Communiqués de presse

QUÉBEC, le 27 octobre 2009
Allocution de Christiane Germain et Jean-Yves Germain coprésidents Groupe Germain à la Chambre de commerce de Québec
Du Germain des Prés au leadership canadien des hôtels boutiques

Christiane,
Madame la présidente de la Chambre de commerce de Québec,
Mesdames et messieurs de la table d’honneur,
Amis de la région de Québec,
Mesdames et messieurs,

Tout d’abord, permettez-nous de remercier la Chambre de commerce de Québec de son invitation qui nous donne, à Jean-Yves et à moi, l’occasion de vous entretenir du parcours du Groupe Germain. Merci également de nous accueillir en duo, une formule que nous sommes heureux d’expérimenter pour la première fois.

Vous le savez puisque vous nous avez vu grandir, nous sommes, avant tout, une entreprise familiale et le modèle d’affaires que nous allons vous présenter aujourd’hui est totalement imprégné de cette réalité. Il explique, en partie, pourquoi nous dirigeons notre entreprise en coprésidence, un mode de gestion qui nous permet de tirer pleinement profit de notre complémentarité.

Les deux photos où vous nous voyez l’un et l’autre en action, face à une montagne, illustrent ce que je veux dire par complémentarité : un même but mais deux façons différentes de l’atteindre.

Au-delà de nos façons de faire, les valeurs que nous privilégions sont, elles aussi, inspirées par le fait que nous sommes une entreprise familiale. En plus de Jean-Yves et de moi-même, notre frère Richard est, lui aussi, très engagé dans la gestion de nos hôtels. Nous sommes, tous les trois, les représentants de la deuxième génération à la tête de l’entreprise. J’en profite pour saluer très chaleureusement Richard qui est ici aujourd’hui. Mais plus encore, des membres de la troisième génération travaillent au sein du Groupe et se préparent à assurer la relève. Ils sont aussi avec nous, il s’agit d’Hugo, le fils de Jean-Yves et de ma fille Marie-Pier. Je dois vous dire qu’il est fascinant de les regarder aller.

Comme vous le savez, nos racines sont profondément ancrées ici, dans la ville de Québec, où a commencé l’aventure du Groupe Germain. Tout d’abord dans les années ’60, quand nos parents, Victor et Huguette, ont débuté en affaires en faisant du restaurant le Fiacre un modèle d’excellence dans le secteur de la restauration.

ADLIB Jean-Yves : Et bien le Fiacre, ça ne nous rajeunit pas Christiane ? Les jeunes qui sont dans la salle devront sans doute demander ce que c’est à leurs parents !

Plus tard, avec l’ouverture du Germain des Prés et du Bistango, notre Groupe entre de plain-pied dans le secteur de l’hôtellerie et prend vraiment son envol, au cours des années ’80.

L’année 2003 marque une étape charnière dans le développement de notre entreprise quand Daniel Gauthier, co-fondateur du Cirque du Soleil et homme d’affaires bien connu de la région de Québec, s’associe au Groupe Germain et devient notre partenaire d’affaires.

Le Groupe Germain est maintenant le leader canadien des hôtels-boutiques. Nous sommes considérés comme un joueur important de notre industrie, un des joueurs qui font la différence. Les hôtels de nos bannières Germain et ALT sont tous perçus comme des lieux « tendance ».

Nous sommes évidemment très fiers de ce positionnement. Tout comme nous sommes fiers d’être l’une des seules marques de notre industrie à être entièrement développées au Québec.

Nous souhaitons aujourd’hui vous présenter le modèle d’affaires sur lequel nous avons appuyé notre développement.

Mais avant, permettez-nous de vous entretenir de l’environnement dans lequel notre Groupe évolue, c’est-à-dire du contexte économique qui prévaut actuellement mais surtout du contexte économique particulier de l’industrie de l’hôtellerie et des hôtels-boutiques.

Jean-Yves
Pour illustrer ça simplement, disons que, généralement, quand l’économie tousse, l’industrie touristique a une pneumonie. Malheureusement, ce n’est pas d’une simple grippe dont a souffert l’économie mondiale au cours des derniers mois. La débâcle économique que nous avons connue a très durement affecté l’industrie touristique et par ricochet l’industrie de l’hôtellerie et des hôtels-boutiques.

En juillet de cette année, la Commission canadienne du tourisme notait, entre autres choses,

• que les entreprises internationales ont considérablement réduit leurs dépenses de voyages;
• que les recettes d’hébergement au Canada ont connu une baisse marquée;
• que les préoccupations liées à l’économie nuisent toujours aux décisions de voyages des Américains;
• que les planificateurs de réunions américains prévoient une diminution du nombre d’événements en 2010.

Pour notre industrie, ça ressemble à un festival de mauvaises nouvelles.

Une enquête récente réalisée dans 46 pays par Horwath HTL, l’une des plus importantes firmes de consultants spécialisés en hôtellerie, tourisme et loisirs, révèle que les perceptions des hôteliers au sein de tous les pays sondés demeurent pessimistes, davantage même qu’en février 2009.

Au Québec, plus de 55 % des répondants estiment qu’ils ont enregistré une diminution de tous leurs indices de performance, c’est-à-dire de leurs taux d’occupation, de leurs prix quotidiens moyens et de leurs revenus totaux, pendant les six premiers mois de 2009.

Pour la deuxième moitié de 2009, environ 70 % des répondants de la région de Montréal anticipent des diminutions de leurs indices de performance. Pour la région de Québec, ce pourcentage passe à plus de 85 %.

Ceci étant dit, il est clair que notre industrie se débat actuellement avec une conjoncture défavorable, une conjoncture extrêmement difficile. Une conjoncture qui affecte son développement et qui multiplie les contraintes lorsqu’il s’agit d’obtenir du financement.

En 2008, l’industrie touristique canadienne totalisait 2 % du PIB, avec un PIB touristique global de 30 milliards de dollars. Selon les données du Conference Board, notre industrie occupe actuellement le quatrième rang au Canada, quant à son importance économique.

Ce n’est malheureusement pas une réalité dont les banques, les institutions financières et même les gouvernements tiennent compte lorsqu’ils sont face à une demande de financement. Croyez-moi, notre industrie est très loin d’occuper la quatrième position dans la liste des secteurs d’activité dont les projets de développement sont aidés et soutenus financièrement.

Au Québec, récemment, la Caisse de dépôt a sonné la mort de CADIM, un de ses bras immobiliers qui, malgré une mauvaise performance en 2008, avait pourtant connu 9 années de croissance sur 10 avec des rendements de près de 20 % au cours des 5 dernières années. Une autre mauvaise nouvelle pour notre industrie.

Cette situation de sous-financement de l’industrie hôtelière ne peut durer.
Il est temps, en effet, que les organismes prêteurs et les banques s’ouvrent les yeux et reconnaissent la contribution économique du secteur de l’hôtellerie. Peut-être les Gouvernements devraient-ils les y inciter fortement ?

Au sein d’une industrie déjà sous-financée par les institutions prêteuses, Groupe Germain fait face à la difficulté additionnelle de ne pas être une bannière traditionnelle comme le sont les Starwood, Hollyday Inn ou Four Seasons.

Malgré notre taille, nous sommes encore vus, par certains, comme une start up.

ADLIB Christiane : Une start up ! Une entreprise en démarrage ! C’est ça Jean-Yves ?

Oui ! Et pourtant, nos nuitées se comptent aujourd’hui par millions. Nos hôtels emploient directement, à travers le Canada, 350 personnes et après l’ouverture de notre hôtel de Calgary à la fin de cette année, ce nombre dépassera les 400.

Nous soutenons, par nos partenariats et notre politique d’achat au Québec, des centaines d’emplois indirects.

Christiane
Le secteur de l’hôtellerie en est un qui est habitué à traverser des épisodes difficiles. Dans notre industrie, contrairement à d’autres, les périodes fastes sont plutôt rares. Cela s’explique notamment par le fait que nous évoluons dans une industrie à maturité. C’est donc dire que nous avons l’habitude de naviguer dans un contexte économique qui pose des défis pour ne pas dire défavorables, comme celui que nous traversons actuellement.

Pourtant, à travers des conjonctures difficiles, l’industrie de l’hôtellerie a connu une croissance continue, au cours des cinquante dernières années.

À l’image de son industrie et malgré le contexte économique précaire, le Groupe Germain réussit à garder le cap et à poursuivre le développement de ses deux bannières.

La première, Les Hôtels-boutique Germain, possède trois propriétés : à Québec, à Montréal et à Toronto. Deux projets sont actuellement en développement : un complexe immobilier combinant hôtel-boutique, résidences et bureaux à Calgary et dont l’ouverture est prévue à la fin de cette année et je vous signale en passant que le site de réservations est en ligne au moment où je vous parle. L’autre projet est un deuxième hôtel Le Germain, au centre-ville de Toronto, adjacent au Centre Air Canada. Son ouverture est prévue au printemps 2010.

En janvier 2007, Groupe Germain a lancé une toute nouvelle bannière d’hôtels, les Hôtels ALT, un nouveau concept d’hôtels tendance, branché et à prix doux que les Anglais décrivent comme le No-Frills-Chic : une équation design-atmosphère-déco-au-meilleur-prix-possible.

ALT hôtel compte actuellement deux établissements, l’un à Québec et l’autre sur la Rive-Sud de Montréal. Un autre Hôtel ALT sera bientôt construit à l’aéroport Pearson de Toronto. De plus, Groupe Germain s’est vu confier par le Calgary Airport Authority le projet de construire un Hôtel ALT près de l’aéroport.

ALT hôtel est une bannière qui tire particulièrement bien son épingle du jeu en période économique plus difficile.

En 2008, elle a reçu le prestigieux World Wide Hospitality Award, une reconnaissance pour le meilleur concept innovant dans sa catégorie.

ADLIB Jean-Yves : et nous sommes particulièrement fiers de vous dire qu’il s’agissait d’une première québécoise et canadienne. Jamais auparavant, un groupe hôtelier d’ici s’était vu décerner un tel prix.

Au cours des cinq prochaines années, si le financement requis est au rendez-vous, si d’autres partenaires d’affaires nous accordent leur confiance et partagent notre vision de l’avenir de l’industrie touristique, nous comptons avoir complété l’implantation de 10 Hôtels ALT et de huit Hôtels Germain à travers le Canada.

Notre modèle de croissance en est un d’intégration verticale où on crée le produit, où on le réalise et où, finalement, on l’opère. Il s’agit d’une croissance organique, par opposition à une croissance par acquisition. Cette façon de faire nous permet d’être en plein contrôle et en pleine maîtrise de notre produit.

Nous ne dérogeons pas au modèle d’affaires que nous avons développé. C’est un modèle évidemment flexible et adaptable mais la recette de base reste toujours la même. C’est une recette en trois étapes.

Elle est par contre très différente du modèle habituellement emprunté par la majorité des chaînes hôtelières. Dans leur cas, trois groupes complètement indépendants œuvrant dans des secteurs tout à fait différents, se partagent le travail : d’abord, le développeur, celui qui a l’idée de faire le projet ; ensuite, le propriétaire de la bâtisse, un fond d’investissement ou un groupe d’investisseurs ; et enfin, l’opérateur, un franchiseur qui éventuellement affichera le nom d’une bannière sur l’édifice.

ADLIB Jean-Yves : trois groupes, trois missions, ben de la chicane.

Jean-Yves
Chez nous, la première étape du processus est celle de la création. On part vraiment de zéro lorsqu’on réunit, la première fois, notre équipe de création composée de professionnels en ingénierie, en architecture et en design.

Nous sommes impliqués dans toutes les étapes et toutes les fonctions, jusqu’au produit fini : qu’on parle de méthodes de construction, de mécanique, de plomberie ou de quoi que ce soit qui compose et fait le produit.

En fait, on écrit le livre.

Nous accordons également beaucoup de soin et beaucoup d’importance au choix des sites de nos hôtels. Ce n’est pas un hasard, par exemple, si Le Germain de Calgary est situé à l’angle de la 9e avenue et de la rue Centre. Et si Le Germain Montréal est à un jet de pierre de l’avenue McGill College, un site fantastique que les prêteurs nous avaient pourtant déconseillé, en 1997.

Je vous mentirais si je vous disais qu’on ne fait pas d’erreurs. Mais notre moyenne au bâton est bonne et, avec les années, nous avons développé notre flair, tout comme nous avons développé une expertise québécoise unique dans le domaine des hôtels boutique, une expertise que nous exportons ailleurs au Canada et que nous souhaitons exporter un jour ailleurs dans le monde.

J’aime dire, à la blague, que nous sommes les René Angelil de l’industrie hôtelière, dans le sens que nous tentons de faire rayonner une expertise québécoise en mettant en valeur le talent québécois. Les principaux membres de nos équipes d’architectes, de designers, d’entrepreneurs sont québécois. Les meubles de nos hôtels sont construits à Plessisville, nos boutiques font une large place aux artisans d’ici et nous privilégions les partenariats avec des entrepreneurs d’ici. Comme en témoigne, d’ailleurs, notre tout récent partenariat avec la créatrice de mode Marie Saint Pierre pour le lancement de la collection Confort Le Germain.

Après la création, on passe à l’exécution, c’est-à-dire à la réalisation de notre projet. Notre défi est alors de construire, avec nos équipes, toujours les mêmes, un produit fidèle à la vision que nous en avions lors de la création.

Lorsque nous construisons notre produit, nous ne négligeons aucun élément relié au confort de notre clientèle, notamment parce que nous savons que nous serons éventuellement les opérateurs du produit et que c’est nous qui aurons, plus tard, à répondre de la qualité de l’hébergement.

Mais aussi parce que nous voulons bâtir avec notre clientèle une relation d’affaires durable. Par exemple, vous serez étonnés de voir quelle attention nous apportons à la localisation de la tuyauterie de nos salles de bain… un travail essentiel si nous voulons assurer la totale tranquillité de nos clients. Nous optons aussi pour une climatisation silencieuse. Pour une robinetterie haut de gamme qui fait toute la différence. En d’autres mots, lorsque nous aménageons nos hôtels nous mettons les lunettes du client. Son confort devient notre priorité.

Enfin, la dernière étape est celle de l’opération de nos hôtels que nous effectuons avec une structure légère qui nous permet d’être très près de la clientèle. Christiane, sur qui repose, principalement, l’opération des hôtels, se plaît à dire qu’elle a un tout petit bureau pour lui rappeler que les clients ne sont pas dans son bureau mais dans l’hôtel.

Comme je vous le disais, le produit est créé et exécuté en fonction du fait que c’est nous qui allons l’opérer. Nous qui allons avoir le contact avec le client. Et, en bout de piste, que c’est nous qui allons recevoir les plaintes, s’il y en a.

C’est une façon de faire non traditionnelle dans le secteur de l’hôtellerie et qui fait partie de notre différence.

Christiane
Notre différence s’exprime, aussi, dans le fait que nous avons choisi de dépasser les attentes premières et primaires des clients, dans un cadre de hiérarchie de besoins. Cela veut dire, par exemple, que nos clients ne sont pas seulement impressionnés par notre efficacité au moment de l’enregistrement ou par une chambre propre et confortable ou encore par une atmosphère chaleureuse et sécuritaire.

Nous nous efforçons, en plus, de satisfaire leurs besoins supérieurs.

Leur sociabilité, en favorisant la conversation, tant avec le préposé à la réception que le concierge ou tout autre membre du personnel de l’hôtel.

Leur grégarité, en offrant des lieux qui favorisent des conversations animées entre les clients de l’hôtel. Ces contacts sociaux informels permettent d’échanger en tant que touriste d’une ville et de partager des recommandations et informations que seuls des pairs peuvent donner.

Leur sens de l’affiliation, dans un type d’hôtel où le client se reconnaît dans les autres clients qui fréquentent cet hôtel.

Et leur estime, lorsqu’ils reçoivent une attention particulière, quelle qu’elle soit.

Pour arriver à passer de la satisfaction d’une hiérarchie de besoins à une autre, il faut allier système et service et l’utilisation seule de la technologie ne suffit pas. Bien sûr, elle nous permet de reconnaître, dès son arrivée, les goûts du client sur l’écran de la réception, d’adapter la musique dans les couloirs et les salons et d’offrir des chambres WI FI, mais il faut aussi ajouter une touche culturelle et personnelle à la prestation de services.

Le but recherché, en plus de la connaissance et de la reconnaissance du client, est de faire en sorte que, par sa seule présence dans notre hôtel, il sente qu’il fait partie d’un tout plus grand que lui, un tout qui peut répondre à ses demandes de même qu’à ses désirs non exprimés.

En d’autres mots, la culture de notre organisation, ce n’est surtout pas un système de procédures orienté vers l’efficacité et les résultats. C’est avant tout un cadre de valeurs et le sens de ces valeurs. C’est ainsi que Groupe Germain, comme hôteliers, marque sa différence.

Jean-Yves
Le modèle que nous avons développé et que nous venons de décrire a aussi la particularité d’être géré en coprésidence. Des mauvaises langues pourraient dire : ils ont besoin d’être deux pour faire le travail d’un seul.

La vérité, c’est que nous trouvons beaucoup d’avantages à cette formule qui met en valeur des forces complémentaires. Bien que je sois plus impliqué dans le financement des projets et dans leur construction et Christiane, de son côté, dans la création et les opérations, le processus décisionnel se fait à deux. Je dois néanmoins avouer que Marie-Pier et Hugo sont très souvent pris entre l’arbre et l’écorce. Formateur vous dites ? Oui.

Pour résumer la chose : j’anticipe les revenus que Christiane s’empresse de dépenser. En plus de la complémentarité des forces et des habiletés, parmi les avantages de la coprésidence, nous trouvons qu’il est rassurant de pouvoir se valider, d’avoir un sounding board à la portée de la main, de pouvoir s’appuyer l’un sur l’autre. Bref, de travailler en collégialité.

La coprésidence comporte aussi des contraintes. Il faut constamment se parler et maintenir la communication.

ADLIB Christiane : Pis ça, ce n’est pas toujours facile…

Sinon, la main gauche risque de perdre de vue ce que fait la main droite, avec toutes les conséquences négatives qui pourraient en découler.

Il faut également demeurer fidèle aux valeurs de notre entreprise et, en premier lieu, à celle du respect.

Dans une entreprise familiale comme la nôtre, cette valeur comporte une importance capitale. Le frein de la hiérarchie n’existe pas. Ma partenaire c’est ma sœur. Dans une telle situation, seul le respect entre les individus permet d’assurer une saine cohabitation entre les émotions et la raison.

Nous nous efforçons aussi de traiter notre personnel avec le même respect que nous traitons notre clientèle. Ce respect se traduit, par la suite, par leur confiance et par leur fierté. Dans notre esprit, le respect est la valeur première, sans laquelle rien d’autre n’est possible.

En plus du respect, nous privilégions des valeurs de créativité, de ténacité, d’effort et d’engagement.

Les études révèlent que l’engagement est une valeur commune aux entreprises familiales où il se concrétise de plusieurs façons.

D’abord, les entreprises familiales prennent leurs responsabilités corporatives et sociales plus au sérieux. Comme les centres de décision y sont généralement moins lourds ou qu’elles sont de plus petite taille, elles ont plus de facilité à développer des relations avec les communautés locales et à bâtir des relations stables et à long terme avec leurs partenaires externes, plutôt que des relations passagères.

Aussi, les entreprises familiales appuient leur développement sur un engagement et une vision à long terme plutôt que sur une stratégie pilotée uniquement par des objectifs financiers. Comme la pérennité leur tient à cœur, elles sont portée à être plus patientes que les autres investisseurs pour obtenir un rendement satisfaisant sur le capital investi.

De plus, et ça revêt son importance dans le contexte actuel, les entreprises familiales sont plus flexibles en ce qui a trait aux versements de dividendes. Elles maintiennent plus facilement le rythme de leurs investissements dans les périodes de contre-cycle. Et n’ont pas à rencontrer les énormes contraintes des entreprises dont le capital est public.

Enfin, l’engagement des entreprises familiales se manifeste aussi à l’égard de leurs employés. Elles créent un esprit grande famille en étant un employeur attentionné. Elles offrent généralement des conditions de travail plus flexibles et une formation qui dépasse souvent les exigences du poste, de sorte que la rétention s’avère plus grande que dans les autres entreprises.

Cet engagement dont font preuve les entreprises familiales doit certainement avoir quelques mérites puisque les statistiques révèlent que la durée de vie moyenne d’une entreprise est de 12 ans alors que celle des entreprises familiales est de 24 ans.

Cette manière de faire des entreprises familiales est d’autant plus prépondérante lorsqu’elles portent le nom de leur fondateur. Ce lien puissant entre les dirigeants et leur entreprise conforte souvent les valeurs de respect et d’engagement.

Christiane
J’ajouterais que ce sont aussi les entreprises familiales qui font la plus grande place aux femmes, que ce soit sur le Conseil d’administration ou à la direction de l’entreprise.

Le modèle de croissance verticale que nous venons de vous présenter et que nous avons développé en créant, exécutant et opérant nos hôtels, fonctionne, malgré les difficultés de l’économie et malgré ses répercussions sur notre industrie. Notre mode de gestion en coprésidence fonctionne aussi. La croissance continue du Groupe Germain en est la preuve. Tout comme le leadership que nous exerçons dans la niche des hôtels-boutiques.

C’est pour cette raison que nous y sommes fidèles et comptons le demeurer.

Et parlant de fidélité, outre l’efficacité de notre modèle de développement et de gestion, nous sommes, Jean-Yves et moi, convaincus qu’une partie de notre succès a été possible grâce à l’appui et à la fidélité des gens de Québec.

Nous vous sommes très reconnaissants d’avoir accompagné et soutenu le développement du Groupe Germain depuis sa création.

Nous vous sommes très reconnaissants des encouragements que vous nous exprimez, ici, dans la rue ou dans nos établissements, mais aussi partout dans le monde, lorsqu’on se croise dans les aéroports ou ailleurs.

Jean-Yves
Votre fidélité et vos encouragements nous donnent l’énergie nécessaire pour continuer et ils nous donnent le goût de nous dépasser. Je peux vous assurer que nous sommes toujours fiers de dire qui nous sommes et d’où nous venons.

Le rêve que nous poursuivons est celui qu’un jour, quelle que soit la province canadienne de votre destination, vous puissiez réserver dans l’une ou l’autre de nos bannières.
Nous vous remercions de votre attention et vous souhaitons une bonne fin de journée.